Incompetencia al mando

El doctor DeBakey fue un pionero de la cirugía cardiovascular, desarrolló técnicas y dispositivos que salvaron vidas, como la bomba de corazón artificial, las pinzas que llevan su nombre y decenas de instrumentos más. Gracias a él se perfeccionaron novedosos procedimientos. También fue notable su legado en la reparación y reconstrucción de vasos sanguíneos. No es casual que le llamaron «padre de la cirugía cardiovascular moderna».

DeBakey aceptó operar al Sha fuera de su especialidad. Era un procedimiento que requería experiencia oncológica y hepática, no cardiovascular. Durante la esplenectomía DeBakey lesionó el páncreas del paciente, lo que llevó a un desenlace clínicamente desastroso. El Sha no se recuperó, y muchos consideran que la decisión quirúrgica precipitó su muerte. DeBakey había hecho miles de cirugías, pero de otro tipo. El punto focal de esta historia es que se actuó fuera del terreno de la competencia.

En 1986 el mundo vio con horror y asombro una tragedia de raíz similar. El transbordador espacial Challenger explotó 73 segundos después de haber despegado. Murieron los siete astronautas. La causa fue una junta tórica (una especie de empaque o anillo sellador) que cambió sus propiedades con las bajas temperaturas del amanecer. Hubo quien advirtió el posible riesgo, pero los directivos a cargo consideraron que no era razón para postergar el despegue. Pudo más la presión de cumplir públicamente con un programa, que la seguridad de la misión.

En ambos casos queda al descubierto un aspecto inquietante de la falibilidad humana: la incompetencia, cuando tiene autoridad, es suficiente. La semana pasada escribí sobre el efecto Dunning-Kruger, donde las personas con poca habilidad tienden a sobrestimar sus capacidades y son incapaces de reconocerlo. Hay, sin embargo, una condición más peligrosa: qué pasa cuando el sistema sobrestima a quien no está debidamente capacitado, aunque tenga estatus, poder, antigüedad y fama.

El Sha no murió solo de linfoma; murió porque nadie tuvo el valor de decirle «este no es el médico correcto». Los tripulantes del Challenger no murieron solo por una falla mecánica; murieron porque nadie supo detener la inercia institucional de la incompetencia: un fenómeno donde el sistema deja de premiar la capacidad, y comienza a sostener, blindar o incluso promover a quienes no están calificados, pero ya están ahí. Es una forma en la que el sistema protege al que no sabe. En estos casos, las organizaciones se llenan de personas que ya no cuestionan, siguen una inercia, se vuelven cómplices, conscientes o no, de la incompetencia.

La teoría de «Job to Be Done» nos recuerda que toda elección (de un producto, un servicio o una persona) responde a una necesidad concreta: «contratamos» algo o alguien para cumplir un trabajo específico. Pero cuando quien ocupa un rol no tiene la capacidad de cumplir ese trabajo, surge la incompetencia: alguien ha sido contratado para un trabajo que no sabe, no puede o no quiere hacer. Así, el error no está solo en el incompetente, sino en quien no comprendió correctamente cuál era la tarea a ejecutar y eligió a la persona por razones simbólicas, políticas o erróneas. Entender bien el «trabajo por hacer» es el primer filtro para que la competencia tenga sentido y la organización no se condene a la inercia de la incompetencia.

«Las civilizaciones mueren por suicidio, no por asesinato», decía Arnold Toynbee. Las organizaciones también. En tu empresa, en tu gobierno, en tu escuela, ¿quién está decidiendo? ¿Quién opera las decisiones críticas? ¿Quién sabe y quién solo parece saber? ¿Cómo mides la capacidad? ¿La mides?

Uno no muere solo cuando el corazón falla o el cohete explota. Uno empieza a morir cuando pone su destino en manos que no están preparadas para sostenerlo.

@eduardo_caccia